■ 本报记者 王 婧 通讯员 武红雨

当前，国家能源集团正在推动企业从“大而全”向“强而优”转型、从常规能源向绿色低碳转型、从传统经营向市场化转型，加快建设世界一流能源供应商。而“市场化”正是国家能源集团不断深化改革、提高资源配置效率、增强企业活力和竞争力的关键路径。

在改革深化提升行动中，国家能源集团以市场为导向，锚定“提高国有资本配置质量效率”核心目标，通过构建现代化管控体系、激活资本运作效能、攻坚亏损企业治理难题，走出了一条具有能源行业特色的市场化改革之路，不仅让集团在全球能源行业的竞争力、影响力持续跃升，更为国有资本投资公司试点建设提供了可复制、可推广的实践经验。

以市场为导向推动管理重构

国有企业市场化改革，是中国经济改革的核心问题之一。探索出一条公有制与市场经济相结合的道路，打造一批既具有强大竞争力，又能服务于国家战略的世界一流企业，是这一改革的关键目标。

作为国有资本投资公司试点企业，国家能源集团立足保障国家能源安全职责使命和提升市场竞争能力核心目标，坚持“补短板、强弱项”，从动态调整总部机构设置和管理边界、优化组织架构管控模式等方面同步发力，推动企业运营更加符合市场需求和竞争规律。

企业总部作为内部核心管理机构，“牵一发而动全身”。国家能源集团以市场化需求和发展战略为导向，动态优化总部机构设置，调整设立化工事业部、氢能事业部，增设重大专项办、工程管理部、数智管理部，将采购管理部优化调整为供应链部，在战规部增设战新产业处，并对投资决策、提质增效、扭亏治亏等职能进行了优化调整，突出总部管战略、管资本、控风险职能，“战略管控+一体化运营协同”模式日趋成熟，为资本配置效率提升提供了机制保障。同时，集团公司系统优化企业运行机制、组织架构和权责界面，构建“总部+产业平台/区域公司+基层企业”三级管控架构，将企业管理层级严格控制在四级以内。通过动态更新《总部部门职责》《权责指引手册》《授权放权清单》，持续优化部门职责边界，扩大对子企业分级分类授权放权范围，在新能源投资、科技创新等领域实施差异化管控，既赋予子分公司更多经营自主权，又通过“大监督体系”实现协同监督与闭环追责。

重组整合、有序进退是从整体上优化国有资本布局、提高资源配置效率的重要路径。集团公司不断推进内部专业化整合，优化管控架构、压缩管理层级、降低运营成本，让产业链条更加清晰高效。

在此前重组整合的基础上，2025年以来，集团公司进一步加快内部专业化整合步伐，先后对青海、西藏、四川区域电力产业子分公司进行了重组整合，将数智科技和信息公司重组成立数科公司，让子分公司资源融合、提质扩能，既解决企业间产业同质、恶性竞争的问题，又为做强做优做大区域子分公司，提升集团在地方和专业领域的话语权、竞争力和可持续发展能力奠定基础。

2024年，榆林化工、朔黄铁路、国能智深3家单位成功入选国务院国资委“世界一流专业领军示范企业”，为集团各产业板块树立高质量发展的标杆。

以资本运作增强核心竞争力

资本是国企改革的重要纽带，国家能源集团深谙此理。集团公司通过健全资本运营体系、推进优质项目并购投资、加强市场化资本运作，也让旗下上市公司成为资源整合、价值创造的核心平台，同时强化产业金融协同，提升资本回报，实现价值创造能力跃升。

集团公司突出资本投资运营这一国有资本投资公司核心功能，健全完善投资管理办法以及并购投资、股权投资、参股经营投资、境外投资等配套管理制度和运行机制，实现战略规划、投资决策、项目实施、考核评价等全过程管理，建设形成了以上市公司、股权投资平台、产业基金、资产管理公司和产业金融运营平台为支撑的资本运营体系。2018年至2024年，集团公司年均投资增长18.2%，有效投资规模位居能源电力央企前列。

优质项目并购投资方面，集团加大核心区和一体化沿线的煤矿、铁路、港口以及大型能源项目并购，先后完成福建罗源湾、四川天明、陕西锦界以及宁夏宁东铁路股权等多项并购。聚焦绿色转型升级，完成四川双江口、青海玛尔挡等水电项目，实现新增水电装机420万千瓦，有序推进新能源项目并购，实现新增新能源装机1004万千瓦。

为加强市场化资本运作，集团推动龙源电力换股吸并平庄能源，成为首家回A的新能源发电央企，成功打造千亿级别A+H新能源上市平台。完成长源电力收购湖北公司，消除湖北区域同业竞争。先后实施国电电力置换集团约1600万千瓦火电资产和龙源电力收购集团超过200万千瓦新能源资产，持续推动优质资产进入上市公司。科环集团完成H股退市，减少低效无效平台，顺利推进科技环保板块重组整合。正在开展的将煤炭、坑口煤电、煤化工煤制油等资产注入中国神华的资本运作，有望成为A股市场有史以来最大的发股购买资产类重组。设立总规模250亿元的国能新能源、国能低碳产业基金，累计将引入社会资本140亿元。同时，设立管理规模2亿元（一期）集团公司科技成果转化基金、管理规模150亿元国能工融强链股权投资基金、管理规模2亿元国能科创种子基金。综上，由国家能源集团管理运营的私募基金，管理规模达404亿元，为战新产业发展注入金融活水。

此外，集团所属上市公司积极实施股东回报规划，通过股份回购、增持、高比例多频次分红等方式提振市场投资者信心，有效提升上市公司投资价值。截至2024年年底，集团公司资产证券化率达到65%，控股上市公司总市值突破1万亿元，创近十年来新高。

以“组合拳”扭亏治亏提效能

面对部分企业经营困境，国家能源集团以“分类治理、精准施策”为原则，构建“七个扭亏”“八个落实”系统化治亏体系，制定了三年实施方案，打响亏损企业治理“攻坚战”。截至2025年10月底，集团亏损企业数量较2022年减少58户；亏损额减少536亿元，降幅85%，扭亏治亏成效显著。

“主业聚焦”与“法人压减”双管齐下，从源头遏制亏损蔓延。集团公司严格落实国务院国资委《关于加强中央企业主责主业管理的意见》要求，“一企一策”界定子分公司主业清单，配套出台《国家能源集团投资管理办法》，严控非主业投资，避免盲目多元化；2023年以来超额完成法人压减任务，将管理层级控制在四级以内、产权层级压缩至五级以内，组织体系更趋精干高效。龙源电力通过梳理法人运行情况，2023年以来压减法人59户，从严审批新设机构80家，完成59项扭亏措施落地，完成国电联合动力长春公司和龙源友谊生物质公司、东海生物质公司清理退出任务。

“一户一策”的精准施策，让亏损治理更具针对性。2025年4月，集团公司将联合动力扭亏脱困作为深化改革的重要任务之一，推动联合动力与国能新能源公司整合重组。在有关部门指导下，国华投资在系统分析研究联合动力现状的基础上，明确了“输血、重组、再造、重生”的工作路径，彻底终止联合动力“风机制造业”，转型再造一个以“全域覆盖、零时响应、超前预警、安全高质”为核心的“高维度新能源综合维检”新体系，实现联合动力向集团新能源产业运维的全方位转型。目前，整合重组工作正在有序推进，预计2025年末，联合动力将完成股权划转和机构重组工作，资金债务问题得到有效解决，维检业务体系初具规模，将焕发出新的生机与活力。

低效无效资产的“市场化出清”，为企业发展“减负松绑”。截至目前，集团公司累计清退“两资”113项，全面完成“两非”业务整改；印发《国家能源集团存量土地盘活利用专项工作方案（2024-2026年）》，陕西公司牵头的西北区域能源创新发展基地入选国务院国资委首批盘活试点项目。“十四五”期间，集团依法推进司法重整与破产清算，完成贵州福泉、广西永福等公司破产治理，审慎批复16户企业进入破产清算，解决中国信达持有准能集团股权等历史遗留问题，为高质量发展扫清了障碍。

从国有资本投资公司建设的“谋篇布局”，到资本运作的“精准发力”，再到亏损治理的“攻坚克难”，国家能源集团以市场化改革为刃，不断破除体制机制障碍，释放发展活力。未来，国家能源集团将持续书写市场化改革的“能源答卷”，为保障国家能源安全、推动能源结构转型贡献更大力量。