■ 本报通讯员 马居易

从“经验管理”升级为“科学管理”，是传统火电企业重构价值创造逻辑、打破增长瓶颈、实现高质量发展的必由之路。随着国家能源集团“集团化管控、产业化经营、精益化管理、持续优化改进”模式深入推进，安徽公司以“四基建设”为总抓手，通过厘清职责、优化流程、完善制度、统一数据，推动管理从经验型向科学型转型，创出了绿色转型新路径。

方向目标

破局补短 清单化管理、销号式推进

当前，能源行业处于绿色低碳转型攻坚期、电力市场化改革深水期，传统的经验型管理模式已难以适应高质量发展要求。安徽公司组织本部及10家子公司开展管理“深度体检”，系统排查出基础管理四大核心短板：基本职责层面，部门职责交叉重叠、岗位权责更新滞后，存在协作推诿、责任真空等问题；基本流程层面，线上线下并行、环节冗余，核心流程信息化覆盖不足；基础制度层面，制度“立改废”不及时、为了修制度而修制度等，合规管控刚性不足；基础数据层面，数出多门、口径不一、共享不畅，“数据孤岛”制约经营决策。

安徽公司锚定集团“四化”管理部署与“四基建设”总要求，以问题、目标、结果为导向，立足“先行先试”，全面启动“四基建设”专项行动，明确“厘清职责、优化流程、完善制度、统一数据”四大核心任务，建立“定问题、定措施、定责任、定时限、定标准”的整改机制，实行清单化管理、销号式推进，全力推动企业从经验管理向科学管理转型。

亮点做法

双轮驱动 重塑科学管理新范式

安徽公司将基本职责、基本流程、基础制度、基础数据作为管理提升抓手，通过系统治理与数字赋能“双轮驱动”，推动“四基建设”四维发力、协同提升。

亮点一

筑牢管理根基 构建协同高效管控体系

明晰职责边界 “一类事项一个部门统筹”

全面开展岗位职责梳理优化，修订岗位说明书，优化关键管理职责31项，实现“一类事项一个部门统筹、一个事件一个部门负责”。修订《决策事项权责清单》，厘清土地管理、福利费、荣誉管理等高频交叉领域的权责边界，从源头化解推诿扯皮问题。将职责履行与绩效考核深度挂钩，构建“明责—履责—考责”全闭环机制，促使子公司同步优化组织架构，真正实现“事事有人管、人人要管事”。

优化业务流程 部门职责与流程节点精准匹配

秉持“减负增效”原则，累计优化核心业务流程50余项，精简冗余审批节点，实现部门职责与流程节点精准匹配。固化项目付款线上审批流程，推行结算付款无纸化审批，审批周期缩短30%以上，实现核心流程信息化全覆盖，破解跨单位业务线上线下重复操作痛点。将合规审查嵌入制度审核、合同审批等关键流程，并利用制度“立改废”契机查缺补漏，推动合规管理全面“进流程”，实现业务高效与规范双保障。

完善制度体系 让制度从“纸上条文”转为“刚性准则”

结合安全管理体系化建设，系统性推进制度“立改废释”，自查整改阶段累计完成制度“立改废”671项，其中废止不合时宜制度80余项，新增80余项，修订近700项，全面补齐制度短板。建立制度全生命周期管控机制，强化制度一贯到底的严肃性，确保集团与公司制度精准衔接，提升制度系统性与适用性。针对电力现货交易、新能源发展、科技创新等新业务领域，及时制定专项制度、梳理配套流程，确保管理“不缺位、不越位”，让制度从“纸上条文”转化为“刚性执行准则”。

规范数据管理 “一次录入、多处共享”

明确78项核心经营数据统计标准，推动数据管理责任落实到岗，破解“数出多门、数据孤岛”难题。建成多维度数据共享平台，推动生产数据自动采集、报表自动生成，强化核心系统主数据规范维护，对接集团“数据湖”，实现数据“一次录入、多处共享”。上线AI电力交易辅助决策系统，实现数据抓取、智能分析全自动化，将交易复盘时间从1小时压缩至10分钟，为基础工作节省40%~50%的时间，推动数据管理从人工统计向智能分析转型，切实赋能经营决策。

亮点二

深化数智赋能 筑牢科学决策支撑体系

安徽公司遵循集团“六统一、大集中”策略及信创要求，实施“统筹谋划、示范先行、分步实施、逐步推广”路径，有序推进数智化转型。坚持数字赋能与管理提升深度融合，搭建“皖美智能”平台，融合物采、安全生产、综合管理等关键业务，同步上线移动端ICE模块，实现核心经营数据动态实时监控，大幅提升管理穿透力与决策科学性。同时，以集团“擎源”大模型建设为契机，着力打造“AI+班组”数智化项目，积极拓展AI技术在安全隐患排查、智能报告等场景的应用，推动管理从事后整改向事前预防转型，以数智化全面赋能科学管理升级。

实践启示

安徽公司“四基建设”实践为传统能源企业管理转型积累了宝贵经验，形成五点核心启示：

坚持顶层引领是根本保证，必须构建上下联动的工作体系，压实各级主体责任；坚持问题导向是关键路径，必须精准排查管理短板，靶向整改、销号推进；坚持系统治理是核心方法，必须推动职责、流程、制度、数据四维协同发力；坚持数智赋能是强大引擎，必须以数字化固化管理成果、提升管理效能；坚持长效建设是重要保障，必须建立动态优化机制，推动管理水平持续提升。

存在问题

“阶段性攻坚”向“常态化深化”转型需持续发力

截至2025年底，安徽公司“四基建设”重点任务平均完成率超95%，到期完成率100%，取得阶段性显著成效，但对标集团高水平管理要求与世界一流标准仍存在短板弱项：一是部分跨部门协同事项在实际操作中仍存在“推一下动一下”现象，职责清单与日常执行的衔接不够紧密；二是数智化平台全场景深度应用不足，跨系统数据协同融合不够紧密，智能化应用场景仍有拓展空间，且部分数据仍需人为填报；三是制度体系与新能源、综合能源服务等新兴业务的适配性仍需加强，管理精细化程度有待提升；四是“四基建设”长效化机制仍需健全，从“阶段性攻坚”向“常态化深化”的转型仍需持续发力。

建设思考

深耕长效建设 赋能管理升级

下一步，安徽公司将锚定“国能之徽·徽映江淮”发展愿景，坚持“创新、精益、开放”理念，持续深化“四基”建设成果，全面构建科学管理长效机制。一是持续强化顶层引领，压实各级管理责任，建立常态化排查、动态化优化机制，推动“四基建设”与生产经营深度融合；二是坚持问题导向靶向攻坚，持续优化职责、流程、制度、数据体系，补齐基层执行与新能源、综合能源等新兴业务管理短板；三是深化数智技术融合应用，拓展智能化应用场景，强化网络安全与数据权限管控，AI决策保留人工复核节点；四是强化全员能力建设，常态化开展培训宣贯，推动科学管理理念入脑入心、落地生根；五是系统总结实践经验，形成标准化、可复制的管理模式，为集团“四基建设”落地和传统能源企业管理转型贡献安徽公司智慧。