■ 本报记者 马俊虎

一次成功的并购，就能打开一幅蓬勃发展的生动画面，构建区域一体化竞争优势，助力集团公司产融结合。

一次科学的重组，就能焕发一股涅槃重生的强劲动力，增强核心功能和核心竞争力，助力集团公司提质增效。

一次务实的合作，就能树立一面央地携手的鲜红旗帜，优化提升产业发展能力，助力集团公司开拓新局。

并购重组是企业优化资源配置、提升竞争力的重要途径。国家能源集团实施“一三六”发展战略，全面建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业和一流国有资本投资公司，并购重组就是实现战略目标，做活“棋眼”的重要一步。

围绕贯彻落实“一三六”发展战略这一中心，国家能源集团财资金融系统落实“14355”财务发展目标框架，在战略承接、价值创造、防控风险等方面持续发力，资本运营从内部整合向外部并购打开，加大核心区和一体化沿线的煤矿、铁路、港口以及大型能源项目并购力度，着力在获取优质资源、推动一体化发展、优化强化产业链条、解决历史遗留问题、深化改革等方面发挥重大投资并购重组项目牵引带动作用。

并出高质量，组出高效率。集团公司完成了科环退市吸并、区域资产重组、期货并购等一批重大项目，产业和区域布局深度优化，能源结构更加绿色低碳，产业链供应链更加安全高效，核心功能进一步增强，核心竞争力进一步提升，谱写了财资金融服务实体经济的国能篇章。

获取优质资源

优化产业布局

黄河之水天上来。4月1日，青海省果洛藏族自治州玛沁县拉加大峡谷内，奔腾的黄河水一泻千里，高峡出绿电，当惊世界殊。

今年4月1日，随着青海玛尔挡水电站首台5号机组成功并网发电，标志着黄河上游青海段首个千万千瓦级“水风光蓄”多能互补全清洁能源一体化项目核心工程向全面投产迈出关键一步，国家能源集团在青海清洁能源项目建设进入新阶段。

玛尔挡水电站是国家能源集团通过并购获取优质资源、优化产业布局的经典案例。2016年，玛尔挡水电站被国家批准建设，后期因种种原因工期滞后、经营不善、濒临破产。青海公司从2020年10月到2021年4月，历经6个月时间，克服重重困难，通过激烈的竞争，成功获得项目重整战略投资人资格。这是一次相互成就的“双向奔赴”。通过破产重整玛尔挡水电站，青海公司撬动新能源竞配，走上了打造一流清洁能源示范企业的强企之路。三年多时间，在运清洁能源装机从15万千瓦增长到500万千瓦，实现从清洁能源装机的“小公司”向“大公司”的跃迁，发展势头方兴未艾，前景一片光明。

在集团公司全面落实“一三六”发展战略，优化实施“41663”总体工作方针，对标对表“双碳”目标，推进绿色低碳转型过程中，并购重组发挥了重要作用。近年来，集团公司持续拉高新能源发展目标，在自建项目的同时，通过并购积极获取优质资源，快速壮大清洁能源装机规模。集团公司财资部坚持发展与安全并行，构建“四个一”并购管理机制，坚持精算细算、事前算赢，搭建“一码到底”股权投资数智化管控，严把政治关、效益关、程序关、环保关、合规关等“五关”，实施股权投资“前—中—后”闭环管理，确保并购项目资金安全、风险可控、商业可行。截至2024年8月末，通过并购方式，集团公司新增水电440万千瓦、新能源923万千瓦，并购项目整体实现盈利、风险有效管控，助力集团公司绿色低碳转型升级。

通过股权重组，双江口作为大渡河龙头电站、世界最高大坝，已全面回归国家能源集团，为大渡河流域水风光一体化可再生能源综合开发基地建设奠定基础。大渡河全流域每年增发枯期电量66亿千瓦时，相当于新增200万千瓦装机，流域火电替代率达60％；同时，增强了大渡河对全流域的控制能力，流域的运行管理更科学、更安全、更经济。双江口电站拟增容60万千瓦，其装机可由目前200万千瓦增至260万千瓦。以双江口为载体，大渡河公司向地方政府争取蓄能项目及附近光伏项目，并与相关单位开展风光储智慧清洁能源示范基地合作，开启了智慧清洁能源示范基地建设。

此外，通过并购重组，集团公司获取基金牌照和期货牌照，搭建了集团公司投资运营平台，开展基金、期货业务，努力发挥资本金融服务主责主业作用，推动形成具有产业特点的产融结合模式。

延链强链补链

构建区域一体化竞争优势

金秋时节，宁东大地上鏖战正酣，宁东铁路电气化改造跑出“加速度”。该项目建成后，将有效提升宁东铁路的运输能力和运输质量，促进国家铁路和地方铁路互联互通互达，推动形成绿色低碳交通运输结构，使集团区域产业一体化运营更加顺畅。

宁夏是国家能源集团产业发展较为集中的地区，拥有煤炭、电力、煤制油煤化工等诸多项目。但是，运输产业的短板一度成为区域产业协同发展的瓶颈。为进一步提升宁夏煤业区域保供能力，推动宁夏煤业煤化工板块高质量发展，实现宁夏区域一体化运营，宁夏煤业通过协议受让方式收购宁国运所持西部创业5%股权，成为与宁国运并列第一大股东。

收购完成后，宁夏煤业补齐了制约公司产业协同发展最突出的一块短板，构建了煤化运一体化发展新格局，对拓展国家能源集团一体化运营优势，扩大集团公司铁路运输版图，增强区域运输能力，打造煤炭入宁、化工品外运为一体的大物流运输通道具有重要意义。

国家能源集团认真贯彻落实习近平总书记视察黄骅港重要讲话精神，加快推进港口产业多功能、综合性、现代化发展，构建“一纵两横三大枢纽N条通道”，“西连新疆、东达渤海、北接蒙古国、南下广东、覆盖沿海、贯通内河”的大运输格局。

港口公司并购整合广珠铁路、高栏港铁路、港弘码头等运输资源，以高栏港作为支点，加快推进大湾区运输资源整合，打通一体化产业链“最后一公里”，实现“以煤促港、以港强链、以港聚业”改革发展的核心目标，构筑“珠海港务+港弘码头—高栏港铁路+广珠铁路”的“双港双铁”模式，建立华南区域“煤电路港航”区域一体化。

此次并购后，港口公司积极对接融入集团公司大一体化产业链，补齐集团公司在华南区域的产业短板，可充分运用广珠铁路沿线货源，以华南区域大宗干散货交易中心为支点全力引流上线，发挥港口产业分散港点“虹吸”效应，扩展货物品类，建立反向运输体系，与航运及上游码头、铁路形成联运，反向输送制造业产成品进入蒙、宁、青、新等区域。

以该项目为核心，集团公司打造了地企合作的标杆典范，与珠海市政府携手并肩加速推进大湾区项目落地见效，争取到50万千瓦优质海上风电资源，实现了集团公司在大湾区海上风电布局“0”到“1”的突破，还抓住有利时机谈判并购一个深水码头岸线稀缺资源和两条货运铁路的战略资源。

神延煤炭通过公开增资扩股方式，引入代表地方政府相关企业参股，更好获取榆林地方政府的资金和政策支持，加快释放神延煤炭公司优势资源，稳定实现增产保供，持续加强与榆林市地方政府的合作联系，构建企地合作长效机制。

以融助产、以产兴融。按照集团公司区域发展规划，集团财资部深入研究区域资源禀赋，在市场侧加强谋划、加大开拓，持续提高产业聚集能力。同时，充分与地方政府、属地企业沟通联络，建立壮大合作共赢的“生态链”“朋友圈”，共同推动区域经济发展。

优化管理基础

助力提质增效

国家能源集团重组成立以来，通过重组整合资产，化解历史遗留问题，推动专业化整合，实现“1+1＞2”的良好效应。集团公司财资部深入研究集团公司产权结构、组织架构和管理模式，围绕投资公司功能定位和发展实际，加大重组力度，加快推进“一业一企、一企一业、一区一企”专业化整合，提高国有资本运营管理效率。

为顺利推进科技、环保板块整合，集团公司坚决实施科环集团私有化退市，为集团公司同质化整合打造标杆；对安徽区域、江苏区域进行产权重组，理顺产权关系，实现了两区域内火电资产的集中管控，为集团公司区域整合提供范例；通过胜利能源煤电一体化整合，有效控制胜利发电的燃料成本，实现胜利发电扭亏为盈，为集团公司产业链整合树立典范。

坚持尊重历史、实事求是的原则，集团公司财资部深入分析问题症结，科学制定解决方案，厘清权责利弊，在解决问题中推动高质量发展。完成罗源湾项目收购和中国神华向四川能源增资工作，有效解决两个项目的历史遗留问题，扩大了集团公司在福建和四川两个区域的装机规模，优化装机结构，增强集团公司在该区域电力市场的话语权。

通过资产重组整合，一些长期亏损的困难企业得到涅槃重生、清算注销等，实现企业优胜劣汰的市场化选择，有力保障集团公司高质量发展。其中贵州福泉电厂、广西永福电厂就是破产重整形成提质增效新的样板，通过破产重整具备增资降低负债率的股权基础，而后综合施策大力发展新能源力争扭亏，树立了省域公司治亏样板；织金电厂、驻马店电厂、济源热电、清远电厂、金堂电厂通过收购小股东股权，扫清后续增资、债转股等产权障碍，解决资产负债率高、出资不到位、控股不控权等问题，为落实企业提质增效、治困扭亏方案创造条件；收购神华和利时公司小股东20%股权，保障集团公司信息和网络整体安全；宁夏电力鸳鸯湖电厂参股增量配网项目，提升创效能力。

用活财资“血脉”，强健发展“筋骨”。国家能源集团有效实施并购重组，将财资金融的专业优势转化为高质量发展的强劲动力，为集团公司全面建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业和一流国有资本投资公司贡献财资力量。