■ 本报记者 王 婧

在“大、智、移、云、物、链”数字化浪潮席卷各行各业的今天，国家能源集团勇立潮头，以创新思维和数智赋能推动管理理念新变革、管理工具上水平、决策支持更精准。2021年4月以来，集团公司落实党组提出的“一集中、三加强”财务工作目标要求，驰而不息地加强工程财务管理，适时启动基建工程财务全过程智慧管控体系暨工程财务管控平台建设，开启基建财务管理数智化转型新篇章。

三年来，从纵横阡陌的顶层设计到丝丝入扣的落地实施，以“摸着石头过河”的勇气推动试点探索，到理直气壮地全面推广、多点开花，这个凝聚集团智慧的管理平台为企业高质量发展注入更为强劲的动能。

顶层设计：数智赋能，开启全过程管理新模式

“基建工程财务管理是一项系统性工作。没有全局观念，不做超前谋划，就会‘一叶障目、不见泰山’，更容易陷入碎片化管理困境。”集团财资部基建财务处经理刘芳在接受采访时表示。

作为坐拥“四个全球最大”的特大型综合能源集团，国家能源集团产业链条齐全、业务板块多元、生产场景复杂，特别是在战略性新兴产业和绿色清洁低碳转型方面，承担着更为繁重的改革与发展任务。面对“十四五”期间每年超2000亿元基建投资规模，如何在纷繁复杂的项目中跟上进度、加大投入、把控风险、提高效率，如何为基建项目投资决策提供财务数据建议，如何在过程管控中严控造价、规避合同敞口不闭环、超概结算不受控等突出问题，如何解决项目投产但竣工决算久拖不决等普遍问题，成为摆在管理者面前的一道难题。

2021年年初，集团公司党组在深入研究未来发展动力和转型路径后，提出“一集中、三加强”财务工作目标要求，明确将加强工程财务管控作为“三加强”要求重要内容，确立了由集团公司财资部主导、相关专业单位和子分公司共同参与、建设基建工程财务全过程智慧管控体系暨工程财务管控平台的重大决策。这一决策的核心目标是借助“一码到底”管理理念，通过数智化管控和信息化手段，将项目从立项到竣工的全过程纳入统一管控，实现数据全程可追溯。在设计之初，集团公司就明确了平台的几大核心功能：一是要实现集约管控，通过全过程数据贯通，从项目立项、概算编制、预算执行、合同签订、资金支付到竣工决算，所有环节的经济行为和价值数据都能在平台上实时管控、统一呈现；二是要服务支撑决策，通过全生命周期的数据开展多维度的决策分析，打通基建数据与经营数据，提升管控效果和精益程度，为管理层提供科学的决策依据；三是要充分管控风险，通过对经济行为的全面管控，将超概变更、无合同支付等常见问题从源头消灭，并能够提供实时的风险预警，实现全链条业务融通、全流程业财协同、全级次组织赋能和全过程风险管控。

为确保平台的实用性和先进性，财资部牵头成立了项目组，围绕集团公司工程管理现状和未来发展重点组织开展多次现场调研和实施论证，对标对表国内外同行业的最佳实践，广泛听取各级单位意见和建议，立足当下、放眼长远，统筹当前业务规模和未来发展规划，兼顾平台可扩展性和兼容性，以更加科学开放的系统架构和更为包容共生的项目融合理念，推动工程财务管控平台设计建设与试点应用，旨在让平台真正解决业财协同不及时、超概变更不受控、竣工决算不及时等一系列困扰基层企业的管理实际问题。

攻坚克难：凝心聚力，共筑全业务数智化基石

思想是行动的先导，推动一项全局性复杂工作，首先要突破管理目标不一致带来的思路“障碍”与管理“瓶颈”。为此，集团财资部认真落实集团党组决策部署，以内外部审计、巡视巡察、年度财务决算发现的高频次问题表现为切入点，系统阐述“加强工程财务管控”的重要意义，明确工程财务管控平台建设的远景规划和现实目标，从“优决策、强管控、防风险、提效率、创价值”的视角，对接总部各部门关于工程管理的需求和管理系统，完善平台建设方法论与实施路径。

项目启动伊始，挑战接踵而至。平台需要整合多个业务系统的数据，涉及的接口和标准繁多复杂。财资部成立了专门的技术攻关小组，致力于构建自动化的业务流程运行模式，打造敏捷的造价管控与智能的风险管控手段。

体系规划与平台建设纵向贯穿集团全级次法人，横向打通项目可研、蓝图设计、概预算编制、投资决策、项目建设管理、过程节点管控、转商运行等资产形成的全生命周期，牵涉总部多个部门、多个系统，沟通协调的工作量非常大。为确保项目顺利推进，集团公司前后两任总会计师挂帅项目组组长，久久为功，一张蓝图绘到底，组建专项工作小组，加强横向部门间的协调沟通，抽调子分公司从事基建财务管理经验丰富的内部专家组建工作专班，明确工作机制，确立关键节点任务，由点及面选取试点企业，由面成体搭建板块基建财务管理标准体系，统筹搭建体系规划，全力支撑平台建设。正是这种通力协作、共克时艰的精神，支撑了项目的稳步推进。

在这个过程中，集团公司财资部发挥顶层设计、督办攻坚、居间协调和质量管控的关键作用。他们坚持“四重一要”工作方法，围绕“大项目建设管理年”各项工作要求，聚焦大基地、大项目，带领工作专班下沉基层、深入一线调查研究，广泛听取基层企业建设方、管理方和咨询机构的意见建议；在总部工作层面，积极协调信息化与产业管理部门、事业部和板块代表企业，研究工程财务管控平台实施过程中的数据交互、管控标准等问题，综合协调平衡业财各自管理重点，确保平台建设夯实基础、高效推进。

在科信部、数智科技和数据中心的协同支持下，集团工程财务管控平台自2021年4月开始建设，一期项目于2022年9月建成投用，二期功能优化项目正在进行中。实现了标准化、体系式管理，实现了全过程、流程化业务处理，打造了数字化多维接口的管理平台，为提升智慧化价值洞察能力奠定了坚实基础。这不仅为集团公司加强工程财务管控提供了有力抓手，更在实践中构建了具有国能特色的先进管理体系，以实实在在的管控模式转型推动了组织职能转型，为集团公司数智化变革注入了强劲动力，推动基建财务管理迈入一个崭新的阶段。

硕果累累：创新开放，释放全链条管理新动能

经过三年的不懈努力，工程财务管控平台已在集团内广泛应用，成效显著。

2022年11月28日，工程财务管控平台光伏试点企业广西公司永福电厂光伏基建项目成功通过工程财务管控平台“一键即决”功能，出具13张竣工决算全套财务报表，经线下出表核对数据一致，标志着集团公司工程财务管控平台试点建设实现重要里程碑目标。

2023年4月，工程财务管控平台风电试点企业国华投资河北分公司风电项目通过工程财务管控平台“一键即决”系列功能出具竣工决算报表，3月23日完成竣工报表编制规则，与数据信息逻辑核对无误，是国家能源集团首个通过系统完成竣工决算报表出具的风电项目，成为继光伏项目“一键即决”成功后在风电领域的又一重要实践成果。

2023年11月6日，工程财务管控平台火电试点企业湖北公司所属荆州热电二期2×350兆瓦火电项目试运投产，11月7日即通过工程财务管控平台“一键即决”功能实现竣工决算报表出具，编制规则及财务信息核对无误，标志着集团公司工程财务管控平台在火电项目上的“一键即决”试点工作取得圆满成功。

与三家试点企业相比，更为难能可贵的是基层企业主动加压、深度应用，作为非试点企业代表的广东公司不等不靠、提前谋划，今年10月18日上午11时所属惠州电厂二期2×400兆瓦级燃气热电联产机组实现全面投产的一个小时后，即当日12时就顺利完成“投产即决”，成为集团公司首个应用工程财务管控平台“一键即决”功能实现竣工财务决算的燃气项目。该公司积极探索集团工程财务管控平台应用，将竣工决算工作前置，通过实时更新资产清册、投资实时归概、价值实时归集、费用分摊等环节，确保顺利“一键出表”。“惠州电厂二期实现投产即决，极大地提振了工程财务管控平台项目建设专班全体人员的信心，充分印证了集团工程财务管控平台完善的功能性及成熟的可复制性。”来自项目专班的广东公司财务共享中心高级主管卢昶自豪地说，“我们今年前10个月，累计完成了‘一键即决’项目86个！”

“我们的平台实现了‘一码到底’的全过程管控。从项目立项、招标、合同签订到竣工决算，每个环节都通过‘码‘的串联进行实时监控，提高了管理精度，拓展了全局视角，延伸了管控广度。采用标准概算结构，将总概算细化到具体项目，实现了精细化管理，为成本控制和效益提升提供了有力支撑。平台还促进了业财融合，打通了业务部门和财务部门的信息壁垒，实现了数据共享，加强了部门间的协同配合。”集团财资部基建财务处经理刘芳如是说。

数智化转型是一个持续优化的过程，需要全体参与建设和使用的各方始终保持开放创新的姿态，集团财资部是这样规划的，也是带头这样推动的。平台的上线应用，为基层从业者带来了诸多便利，如借助“一键”功能，自动生成整套竣工决算报表，极大地减轻了人工工作量，将原来普遍存在的竣工后半年都完不成的竣工决算编制周期压缩到了1~3天；设置风险阈值，及时发现并预警工程超概等潜在问题；打造“线上培训+线下专家组”支持模式，实时跟踪指导各单位平台应用，线上培训交流超8000人次，线下支持单位26个；开展业财融合的“财务+业务”专项培训，累计培训779人次，参与培训的非财务专业从业人员占比高达近50%。诸如此类的“善小”不胜枚举，“平台的全流程管控设计、稳定运行和稳步推广，让业务和财务共同对项目进行价值管理，加强了业财融合、改变了管理理念，这些功能又大大提高了工作效率和管理水平。”两任项目专家组组长，销售集团天津分公司房爱江、辽宁公司东北新能源发展公司徐海波说。

工程财务管控平台的建设和深化应用，是国家能源集团财资金融“大一体化”集约精益管控、推动数智化转型的一个成功缩影，充分展现了集团公司借助科技力量推动管理变革、提升核心竞争力的央企风采与时代担当。